精益改善是从问题认定开始一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题，以此作为改善的出发点。

  为了能正确地了解和解决实际问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相，使用统计技术能帮助研究事物发展和变化的规律。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法，也不可以真正彻底地实施改善。

  精益改善活动的目的是从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的逐步升级的改善目标，以指引每一位员工，同时正确领导所有的改善活动，逐渐完备实现目标所必须依赖的组织、流程、标准、方法等，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的，从而以目标为导向实施改善，促进企业发展。

  促使现场能形成广泛的全面的持续改善，使改善的观念深入人心，让“改善”天经地义而且随处可见，提案制度和 QC 小组是两个简单而富有成效的活动。提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多小，管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益，而是激发员工对现场改善的兴趣，让员工习惯于打破陈规，激励员工的参与热情来提高士气，发现、培养具有改善愈识及自律化的员工，创建优秀的企业文化。只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于提案，分析问题，实施改进方案，才能真正处理问题，推动公司各方面的持续改进。

  在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务，是一种“团队导向”的改善活动。小团体活动最普遍的形态就是质量圈，即 QC 小组，其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。有关提案制度及 QC 小组活动的展开在后续的文章中详细说明。持续改善的理念必须深深根植于现场管理的每一个管理者每一个员工心中，以持续改善的眼光时时看待现场的一切，包括人、机、料、法、环、信，包括 QCDMSS，以主动自发的精神发现问题，预防问题，使现场管理时时更新，使现场管理不再是被动的救火。

  持续改善是 TPM 全员参与和零缺点理念中，不可或缺的一部分，持续改善的精神贯穿于优秀的企业文化之中。随着科学技术进步、市场全球化，14 个企业都时刻面临着变化频繁、竞争加剧的环境，改进慢慢的变成了任何谋求发展的企业的永恒主题。各种有关改进的革新性管理思潮也就风靡全球，如流程再造、组织变革、策略屯建、标杆管理、价位分析、员工授权、TQM、JIT 等。不少企业一度实施了成功的改革，企业也名声鹊起。

  但是以后就再也听不到企业创新的声音，企业没有能够继续保持活力。事实上，一次变革完成了，并不等于企业完美无缺了，对于一般企业的正常发展而言，企业的管理和技术不可能始终处于突变状态，变革是一次性的，持续改善是永恒的。天行健认为对于现场管理，企业更需要持续改进自我完善。所谓持续改善，是以一直在改进、逐渐完备的管理理念，通过全员参与所有的领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理上的水准渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。

  持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小(因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本)，阻力小(企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实)。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。

  在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地处理问题，并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这样的一个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。

  因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始，故 PDCA 是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。

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